Превентивное антикризисное управление на малых предприятиях

В эпоху глобализации и экономической взаимозависимости стран мировая экономика все больше подвержена рецессиям и кризисам. В то время как народное хозяйство постоянно входит и выходит из рецессии, управление отдельными его субъектами становится все более сложным. Такие потрясения особенно опасны для малых предприятий, не обладающих достаточным запасом ресурсов для преодоления кризиса.
Постоянное колебание внутренних и внешних экономических факторов, ограниченность достоверной информации приводит предприятия к необходимости непрерывного мониторинга, анализа и прогнозирования перспектив функционирования рынка и места компаний на нем. Эти процессы являются основой системы превентивного антикризисного управления, главная цель которого – недопущение возникновения кризиса. Названная система априори необходима для деятельности организации, однако существует ряд факторов и проблем, ограничивающих возможности ее внедрения на малых предприятиях республики.

Факторы развития малого предпринимательства
По мнению исследователей, модель функционирования отечественного сегмента малого бизнеса недостаточно сформирована [1].
Исторический уклад. Особенностью развития предпринимательства в нашей стране является непродолжительный период его существования. Традиции дореволюционной коммерческой инициативы безвозвратно потеряны и не соответствуют условиям нынешнего функционирования экономики, а в советский период деловая активность была практически исключена, что привело к застою данного социального явления.
Институциональная среда. Активизация предпринимательства как особого социально-экономического института зависит от ряда факторов, включающих государственную поддержку, систему налогообложения, общественное мнение, состояние экономики и т.?д. В настоящее время взаимодействие между властью, обществом и частным бизнесом в Беларуси не до конца сформировано. С одной стороны, идет переход к рыночным отношениям, с другой – долгосрочное функционирование в рамках административно-плановой системы не может не наложить отпечаток на дальнейшее развитие этого важнейшего института рыночной экономики.
Архетипические представления и генетические особенности. Становление предпринимательства в постсоветский период ограничивается и определенными социокультурными ценностями. Согласно сложившимся стереотипам, бизнесмен – это собственник, который эксплуатирует наемный труд в целях личной выгоды. К такому человеку уже на уровне архетипов сложилось негативное отношение, последствия которого ощущаются и в наше время. Кроме того, можно отметить, что за более чем 70-летний период существования СССР прервалась генетическая цепь людей с коммерческой жилкой.

Этапы антикризисного управления
Зарубежные авторы обычно выделяют 5 стадий антикризисного управления [2]:
первая – обнаружение сигнала (обнаружение знака), на которой руководством организации выявляются ранние признаки, предупреждающие о возможности наступления кризисной ситуации;
вторая – подготовка и предупреждение – меры, предпринятые топ-менеджментом по предупреждению кризиса, а также по подготовке к нему;
третья – сдерживание/локализация ущерба, предполагающая мероприятия для ограничения распространения кризисных явлений на другие подразделения и бизнес-процессы организации, а также на ее окружающую среду;
четвертая – восстановление, предусматривающая внедрение руководством организации краткосрочных и долгосрочных планов, разработанных для регенерации бизнес-операций;
пятая – обучение/рефлексия – вынесение критических уроков из кризисной ситуации.
Исходя из данных стадий, антикризисное управление можно разделить на следующие виды:
реактивное;
превентивное (опережающее).
Первое реализуется при проявлении негативных последствий кризисной ситуации и направлено на ее стабилизацию (первая и вторая стадии), второе – на раннее распознавание индикаторов кризиса и его предотвращение (третья и четвертая стадии). Последняя стадия исходит из реактивного антикризисного управления, однако также является информационным базисом для разработки мер превентивного характера.

Особенности превентивного антикризисного управления в малом бизнесе
Возможность внедрения такого механизма на малом предприятии зачастую зависит от этапа жизненного цикла последнего. На его ранних стадиях происходит накопление капитала, представление продукта на рынке, борьба за конкурентоспособность. На данном этапе руководство чаще всего принимает быстрые решения и не всегда способно построить долгосрочные планы ввиду нестабильности положения предприятия на рынке и наличия множества неизвестных факторов, влияющих на его функционирование. Однако в самом начале существования следует разработать превентивные меры, необходимые для обеспечения жизнеспособности малого предприятия.
Внедрение четкого механизма антикризисного управления на малом предприятии нужно осуществлять в период роста и зрелости субъекта. Превентивные меры на этапе развития должны касаться возможности резкого изменения конъюнктуры. На данной стадии увеличиваются масштабы деятельности, выручка и прибыль предприятия, однако для него может оказаться смертельным резкое изменение состояния рынка, поэтому существует необходимость накопления резервов, а также рассмотрения возможных направлений дифференциации работы компании.
Этап зрелости характеризуется спадом предпринимательской инициативы у руководства, в то же время положение предприятия на рынке достаточно стабильно. Основная угроза для него в это время – возможная утрата конкурентных преимуществ, снижение узнаваемости продукции в силу инертного функционирования на рынке. Игнорирование текущего состояния может привести к старению организации, потере устойчивости и, в конечном итоге, прекращению ее деятельности.
Таким образом, на каждом этапе жизненного цикла малого предприятия существует ряд угроз, нейтрализация которых зависит от умения (чаще всего руководителя) анализировать ситуацию и предусматривать перспективные возможности изменения рынка.
По сравнению с более крупными игроками превентивное антикризисное управление малым предприятием происходит в условиях большей неопределенности, поскольку у него меньшие запасы ресурсов, что может угрожать их устойчивости и выживаемости на рынке.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что, хотя у малых субъектов хозяйствования в отличие от крупных не существует запаса финансовой прочности, их преимуществом при наступлении угрозы кризиса является маневренность и способность быстрой адаптации к меняющейся ситуации.
В качестве основных составляющих системы превентивного антикризисного управления можно назвать:
анализ состояния внешней среды предприятия, составление обобщенного прогноза ее развития;
мониторинг внутренних факторов организации с целью выявления угроз для ее дальнейшего функционирования;
комплексная диагностика каждого бизнес-процесса в отдельности [3–4];
определение текущей стадии жизненного цикла предприятия и подготовка к потенциальным угрозам;
разработка превентивных антикризисных мер, направленных на предупреждение причин потенциальных угроз;
внедрение упомянутых мер;
оценка эффективности произведенных изменений;
подготовка сценариев дальнейшего развития организации после внедрения антикризисных мер.

Проблемы превентивного антикризисного управления
Термин «антикризисное управление» возник в нашей стране сравнительно недавно. Его появление обусловлено, прежде всего, переходом республики к рыночной экономической системе, расширением внешних связей и, как следствие, определенной зависимостью от развития сопредельных государств. В отечественном законодательстве этот термин связан в первую очередь с деятельностью антикризисного управляющего, способствующей проведению процедуры банкротства предприятия (санации или ликвидации) [5]. Однако к услугам такого специалиста прибегают при запущенных ситуациях, текущее же, системное антикризисное управление осуществляется менеджерами самого субъекта. Реализация превентивных мер связана с рядом проблем, касающихся ограниченности прогнозирования организацией изменения факторов внешней среды, среди которых можно отметить следующие:
курсовые риски. Деятельность экономических субъектов Республики Беларусь достаточно сильно обусловлена курсами СКВ, поэтому их сильные колебания внутри страны отрицательно сказываются на функционировании предприятий. Однако в последнее время Правительство предпринимает шаги по минимизации использования иностранной валюты во внутренних расчетах;
зависимость от иностранных контрагентов эффективности работы белорусских компаний, большая часть которых вовлечена во внешнеэкономические отношения. Поскольку нашим основным партнером является РФ (на нее приходится около половины внешнеторгового оборота Беларуси), негативные тенденции в российской экономике также отрицательно сказываются на отечественных субъектах.
Резкие изменения в национальном законодательстве, которые на уровне предприятия достаточно трудно предугадать, могут негативно отразиться на деятельности предпринимателей практически во всех регионах страны. Основной проблемой для превентивного антикризисного управления является отсутствие четкой группы работников, в чьи функции входит мониторинг, контроллинг и планирование работы организации.
Обычно в ней есть службы бухгалтерского учета, планирования и прогнозирования. Однако они далеко не всегда работают сообща. По сути, превентивным антикризисным управлением занимается каждый менеджер, но на деле никто из них не ответственен за анализ всех данных о внутренних и внешних факторах и предвидение будущего развития, поэтому кризис обнаруживается уже на стадии проявления явных отрицательных его последствий.
Таким образом, превентивному антикризисному управлению сопутствует ряд проблем, связанных с внешней и внутренней средой компании, поэтому белорусские предприятия чаще всего прибегают к реактивному антикризисному управлению.
В последние годы в нашей стране наметилась тенденция роста количества малых предприятий. Однако для успешного их функционирования в постоянно меняющихся условиях необходимо внедрение непрерывного превентивного антикризисного управления. Малый бизнес чаще всего не обладает достаточными финансовыми ресурсами для преодоления проявлений уже наступившего кризиса, но имеет недостаточную маневренность, чтобы их нивелировать или же вовсе не допустить.

Статья поступила в редакцию 14.08.2015?г.

Summary
Over the last few years national economies of the majority of countries, involved into international economic relations, experience deep economic crisis. Therefore enterprises of the countries, including the enterprises of the Republic of Belarus, have to work in a constantly changing environment.
In this situation there is a need of implementation of the system the main aims of which are anticipation of crisis situation and its prevention – preventive crisis management system.
Small entrepreneurship in the Republic of Belarus is characterized by certain performance features that form the specific conditions for implementation of preventive crisis management system on the enterprises of this type.

Литература
1. Власюк?Ю.?А.?Трансформация предпринимательства в ходе инновационного развития экономики / Сб. науч. ст. междунар. науч.?- практ. конференции «Перспективы инновационного развития Республики Беларусь».?– Брест, 2011. С. 282–284.
2. Mitroff?I.?I. and Pearson?C.?M. Crisis management: A diagnostic guide for improving your organization's crisis-preparedness.?– Jossey-Bass International Publishers, San Francisco, 1993.
3. Превентивное антикризисное управление: учеб. пособие / В.?М.?Распопов, В.?В.?Распопов.?– М., 2015.
4. Морковкина?С.?С., Панявина?Е.?А.?Механизм обеспечения устойчивого развития малого предпринимательства в условиях возникновения кризисных ситуаций в экономике // Социально-экономические явления и процессы. 2011, №12. С. 201–205.
5. Закон Республики Беларусь от 18.07.2000?г. №423-З «Об экономической несостоятельности (банкротстве)». Электронный ресурс: http://www.cbr.ru/SngLav/GetDocument.aspx? DocumentID=1311.