Продуктовый менеджмент – важный инструмент в деятельности компании

Успешность работы компании обусловлена ее активностью и?способностью своевременно выводить новые товары и?услуги на?рынок. Это требует довольно чуткого отношения к?его требованиям и?состоянию, а?также к?платежеспособности непосредственных потребителей. Как правило, основой продуктовой стратегии фирмы являются высокодоходные категории продуктов со?стабильным спросом, за?счет которых формируется базовый доход.
Каждый товар из?общего портфеля предприятия имеет свой жизненный цикл, который характеризуется стандартным набором стадий, таких как:
запуск?– выход на?рынок (характеризуется вложениями в?продвижение, семинары и?маркетинговую поддержку);
рост?– начало продаж, повышение доходности и?объемов сбыта, а?также переход на?собственную окупаемость продукта;
зрелость?– стадия максимального объема продаж и?прекращение его роста в?существующих рыночных нишах;
спад?– снижение интереса к?товару и?его моральное устаревание.
У каждой продукции есть свой срок актуального пребывания на?рынке?– это период, когда он востребован и?генерирует прибыль, которая оправдывает его присутствие и?вносит свой вклад в?развитие организации. В?высокоэффективных компаниях решения об?обновлении, выведении продукта на?рынок и?прекращении его выпуска принимаются с?учетом стадии его жизненного цикла. Завершение коммерческой эксплуатации товара, его модернизация или запуск нового просчитывается на?стадиях роста и?зрелости для того, чтобы снижение доходности, которое для них характерно, не?отразилось на?общей эффективности работы предприятия.
Обеспечивает внедрение продуктовых инноваций и?отслеживает стадию продуктовых линий сотрудник, как правило, продукт-менеджер. На?этой должности специалист сочетает в?себе маркетинговые и?технические навыки, обеспечивает мониторинг рынка и?в?то?же время хорошо понимает продукт. Он составляет задание на?доработку существующего товара, а?также формулирует предложения по?выведению на?рынок новых востребованных разработок.
Сейчас в?большинстве организаций нет четкого понимания компетенций и?поля ответственности продуктового менеджера и?представления, чем он отличается от?маркетологов, менеджеров по?инновациям или продажам (табл. 1). В?то?же время его функциональные обязанности являются довольно универсальными и?вбирают в?себя ряд навыков, который присущ перечисленным специалистам. Следует отметить, что данный сотрудник может создать мощный драйвер роста для компании за?счет разработки и?реализации агрессивной и?адаптивной продуктовой стратегии.
Таким образом, менеджер по?продукту занимается продвижением, маркетинговыми мероприятиями на?рынке, техническим развитием продукта, а?также в?какой-то степени и?продажами. Данный специалист сопровождает товар в?течение всего времени жизненного цикла, именно он интегрирует коммерческие и?некоммерческие функции внутри предприятия и,?по?большому счету, создает идеологию развития в?рамках одного или группы продуктов. Этот сотрудник должен обладать большим перечнем компетенций и?высоким уровнем квалификации во?многих, как порой кажется, не?взаимосвязанных областях работы компании. Это не?значит, что он может заменить собой некоторых специалистов. Если останавливаться на?остальных категориях персонала организации, то они не?утрачивают своей значимости с?появлением полноценного менеджера по?продукту, их функции становятся более специализированными и?профильными, а?менеджер координирует их деятельность в?рамках стратегии развития своей линейки продуктов (табл. 2).
Одна из?основных компетенций менеджера по?продукту, которая является уникальной и,?как правило, не?возложена на?прочих специалистов, – это отслеживание жизненного цикла продукта на?рынке, диагностика стадий для принятия решения о?дальнейшем развитии или прекращении финансирования выпуска товара. Обычно в?компаниях нет четко определенной ответственности в?рамках одного продукта или однородной линейки, хоть это и?является источником повышения эффективности предприятия в?целом. Программы выпуска товаров должны пересматриваться, модифицироваться в?зависимости от?потребительских предпочтений или своевременно сворачиваться, пока это не?отразилось на?деятельности организации. Угасающая продукция все меньше и?меньше вносит свой вклад в?работу компании, и?тем самым ее вывод с?рынка неотвратим, но?перед этим она отнимает ресурсы путем снижения эффективности их использования. Фирмы, которые не?адаптируют свою продуктовую стратегию в?соответствии с?рыночными условиями, недолговечны. Для решения проблемы падения результативности в?связи с?устареванием товаров и?услуг и?проведения на?основании этого грамотной и?сбалансированной политики необходима система показателей, которая будет характеризовать стадии жизненного цикла продуктов (табл. 3).
Каждая стадия?– это сигнал к?определенным действиям. На?ранних этапах продукт развивается, на?более поздних?– готовится его вывод с?рынка, он может быть заменен более новым. В?свою очередь инновационные разработки должны оцениваться с?точки зрения их перспективности и?востребованности у?целевых потребителей. Нередкой является ситуация, когда во?всех отношениях прекрасно себя зарекомендовавший во?время испытаний продукт так и?не?находит своего покупателя из-за того, что его не?сопоставили с?конкурирующими товарами и?не?оценили коммерческих перспектив в?реальных рыночных условиях.
Для проведения такой оценки имеет смысл рассматривать новый продукт как набор эксплуатационных свойств, на?основании которых проводится сравнение его достоинств и?недостатков. Исходную информацию для анализа можно определить как совокупность показателей, которые охватывают ряд признаков описываемого объекта и?представляют собой вектор характеристик для сравнения.

ФОj = f (х1, х2, х3…хn), (1)

где ФОj?– итоговая оценка конкурентоспособности j-го продукта;
n?– количество рассматриваемых характеристик;
х1, х2, х3…хn?– рассматриваемые и?оцениваемые группы характеристик.
Процесс сопоставления конкурентных характеристик двух продуктов может быть описан как установление уровня соответствия двух векторов в?многомерном пространстве?– вектора характеристик выводимого на?рынок продукта и?вектора фактических характеристик товара конкурентов (2, 3).

Хвр = (хвр1, хвр2, хвр3… хврN), (2)

Хпк = (хпк1, хпк2, хпк3… хпкN), (3)

где Хвр, Хпк?– соответственно N-мерные вектора характеристик выводимого на?рынок изделия (услуги) и?вектора фактических характеристик товара конкурентов;
хвр1…хврN?– характеристики выводимого на?рынок продукта;
хпк1…хпкN?– характеристики конкурирующего продукта, относительно которого производится оценка.
Систематизация данных, касающихся конкурентных качеств товара, должна проводиться с?целью выявления и?осмысления недостатков, для дальнейшей корректировки свойств разработки либо выстраивания адекватной стратегии ее вывода на?рынок. Результатом оценки становится рейтинг продуктов, на?основании которого можно сделать начальные выводы об?их будущем и?внести необходимые изменения (4).

(4)

где РКi?– рейтинг конкурентоспособности товара i-й компании (позволит оценить расстановку сил на?рынке);
n?– количество характеристик оцениваемого товара;
xij– j-я характеристика оцениваемого продукта i-й компании;
ximax– максимальное значение j-й характеристики по?рынку.
Формирование системы продуктового менеджмента подразумевает ряд обязательных этапов.
Анализ состояния существующих продуктовых линий компании по?состоянию на?контрольную дату. Это необходимо для рационального распределения ресурсов организации.
Внедрение базовых маршрутно-технологических карт поиска перспективных продуктов?– создание регламентов и?процедур выявления потребностей рынка. В?ходе этого этапа будут формироваться большие списки возможных клиентов.
Использование базовых маршрутно-технологических карт отслеживания и?разведки потенциальных покупателей?– написание регламентов для налаживания контактов, сбора информации о?потребностях, а?также формирование портрета и?подходов к?целевой группе покупателей.
Применение базовых маршрутно-технологических карт привлечения перспективных потребителей?– описание процессов перехода от?коммуникаций к?продажам, это подразумевает механизмы воздействия на?организации и?механизмы перехода к?пробным продажам.
Внедрение базовых маршрутно-технологических карт планирования продаж перспективных продуктов?– разработка регламентов, которые позволят оценить эффективный обеспеченный финансовыми средствами спрос и?оценить объемы заказов на?определенные периоды времени.
Использование базовых маршрутно-технологических карт анализа работы продуктовых и?региональных менеджеров по?продвижению продуктов?– создание перечня индикаторов, которые позволят оценить и?своевременно регулировать деятельность коммерческих специалистов компании.
Формирование службы, обеспечивающей работу в?рамках единой концепции взаимодействия регионального и?продуктового менеджмента?– написание положения и?должностных инструкций, а?также обоснования необходимости структуры, которая будет координировать проекты и?налаживать кооперацию продуктовых менеджеров с?другими категориями коммерческих специалистов организации.
Аудит работы продуктового менеджмента компании?– контроль и?устранение ошибок, дополнительная координация по?итогам определенного цикла работы.
К?сожалению, продуктовый менеджмент не?так широко распространен в?практике отечественных предприятий. В?ряде случаев это является причиной разбалансированности и?противоречий между маркетинговыми и?производственными процессами. Переход к?продуктовому менеджменту требует определенного времени и?реорганизации некоторых служб. В?то?же время его качественное внедрение существенным образом повышает эффективность инновационной и?коммерческой деятельности, а?также весьма положительно сказывается на?общей результативности работы компаний.
Статья поступила в?редакцию: 29.01.2015?г.